Felrekrytering – eller ett felkonstruerat arbete?

Ur bokens fall

Ett drygt halvår tidigare hade ett medelstort industribolag anställt en ny affärsområdeschef. Kandidaten hade lett liknande verksamheter, genomfört förändringar och fått goda referenser. Intervjuerna hade varit grundliga och enigheten stor.

Efter sex månader var bilden en annan. Resultaten hade inte förbättrats i den takt styrelsen väntat sig. Ett förändringsprogram hade försenats. Medarbetarna upplevde besluten som ryckiga. I samtalen började förklaringarna kretsa kring personen: kanske saknade hon det rätta drivet, kanske var hon mindre strategisk än hon framstått.

Först när arbetet kartlades i efterhand blev ett annat mönster synligt. Rollen skulle samtidigt höja lönsamheten, integrera ett förvärvat bolag, stabilisera den dagliga leveransen, införa ett nytt affärssystem, utveckla ledningsgruppen och behålla relationen till flera nyckelkunder. Alla sex uppgifterna beskrevs som prioriterade. Det framgick inte vilka som skulle stå tillbaka när tiden inte räckte.

Hon hade resultatansvar men saknade mandat att förändra bemanningen. Investeringar skulle godkännas i flera forum, och beslut hon uppfattade som sina kunde ändras informellt av andra chefer. Rollen hade presenterats som strategisk, men den operativa driften upptog merparten av arbetsveckan. Ingen hade räknat på om uppdraget rymdes inom den tid och de resurser som faktiskt stod till förfogande.

Fallet bevisar inte att rekryteringsproblem alltid orsakas av organisationen. Bristande kompetens, omdöme eller agerande kan vara avgörande. Men innan den slutsatsen dras behöver organisationen pröva sin egen konstruktion.

Var det arbete som personen förväntades utföra tydligt, möjligt och rimligt konstruerat?

När språket flyttar problemet

När en roll ska tillsättas går många organisationer snabbt från ett upplevt behov till en bild av personen som ska lösa det. Behovet översätts till en titel, titeln till en kravprofil och kravprofilen till önskade erfarenheter och egenskaper.

Det kan vara en effektiv ordningsföljd om arbetet redan är väl förstått. Problemet uppstår när personprofilen döljer att organisationen ännu inte har fattat beslut om själva arbetet:

Organisationens läge	Blir i kravprofilen
Verksamheten behöver både stabilitet och genomgripande förändring	”Trygg förändringsledare”
Mandatet är oklart	”Naturlig auktoritet”
Uppdraget ryms inte i arbetstiden	”Miljö för någon med högt driv”
Prioriteringsordningen saknas	”Prestigelös och stresstålig”

Språket förflyttar då problemet från organisationens konstruktion till individens egenskaper.

Tre sanna berättelser om samma problem

Ur bokens fall

Ett regionalt tjänsteföretag har vuxit från tre till sex enheter genom två förvärv. Vd ringer HR-chefen och sammanfattar behovet: ”Vi behöver en mer drivande verksamhetschef som kan få alla att dra åt samma håll.”

Beställningen låter rimlig. Men när HR-chefen ber tre personer beskriva vad som faktiskt inte fungerar uppstår tre olika berättelser.

Vd ser ett genomförandeproblem: styrelsen har beslutat om gemensamma arbetssätt, men förändringen går för långsamt.

Enhetscheferna ser ett beslutsproblem: de får olika besked från vd, ekonomi och kvalitet och vet inte vem som avgör när kundkrav, kostnad och rutiner kolliderar.

Den tillförordnade verksamhetschefen ser ett kapacitetsproblem: kalendern fylls av bemanningsfrågor, kundeskaleringar och rapportering som inte har någon annan självklar ägare.

Alla tre kan ha relevanta iakttagelser. Ändå leder deras berättelser till olika uppdrag. Om vd:s bild ensam styr blir lösningen en starkare genomförare. Om enhetschefernas bild stämmer behöver organisationen först besluta om styrning och mandat. Om den tillförordnade chefens bild bär mest behöver arbete flyttas, prioriteras eller få mer kapacitet.

En ny person kan spela en viktig roll i samtliga alternativ – men hon kan inte ersätta de organisationsbeslut som alternativen kräver.

Det första metodiska arbetet är därför inte att välja vilken berättelse som känns mest övertygande. Det är att göra beställningen prövbar.

Beställning, uppdrag och beslutsfråga

Tre ord som ofta används som om de betydde samma sak:

Beställningen är organisationens första formulering av behovet. Viktig information om vad beställaren ser och oroar sig för – men inte facit.
Uppdraget anger vad analysen ska hjälpa organisationen att förstå eller förändra. Bredare än att skriva en kravprofil, smalare än en organisationsöversyn.
Beslutsfrågan anger vilket verkligt beslut arbetet ska mynna ut i: ”Finns en genomförbar funktion att öppna för rekrytering, eller behöver ansvar, mandat, resurser eller prioriteringar ändras först?”

När orden blandas ihop får processledaren ett dolt mål. Hon förväntas både undersöka problemet och leverera den lösning som redan beställts. Varje uppgift som talar för rekrytering känns då relevant, medan uppgifter som talar för omdesign behandlas som störningar. Analysen blir ett sätt att bekräfta beslutet i efterhand.

Oenighet kan vara själva problemet

Oenighet kan bero på missförstånd, men också på tidshorisont. Vd kan beskriva funktionen som den ska se ut efter ett år. Den tillförordnade chefen beskriver den här veckan. HR beskriver vad som blir möjligt om två rekryteringar genomförs. Om tidsbilderna blandas samman ser organisationen mer beslutad och mer kapabel ut än den är.

Oenighet kan dessutom vara problemet i sig. Om vd anser att verksamhetschefen får omfördela resurser mellan enheter och ekonomichefen säger att samma beslut kräver hennes godkännande, saknas inte bara samsyn – det finns två konkurrerande anspråk på beslutsrätten. Den skillnaden ska inte redigeras bort till ”nära samarbete”. En behörig ägare måste avgöra den, eller acceptera att uppdraget inte är redo.

När den första beställningen håller

Att behandla beställningen som en hypotes betyder inte att den ska misstänkliggöras.

En metod som alltid upptäcker ett dolt strukturproblem är lika förutsägbar som en process som alltid bekräftar beställaren. Kvaliteten ligger i att samma frågor kan leda till olika utfall och att läsaren kan följa varför.

Stoppsignal

Pausa uppdraget när:

beställaren endast accepterar ett utfall som innebär omedelbar sökning,
den uttalade lösningen består av personliga egenskaper men det saknas ett beskrivet verksamhetsresultat,
centrala källor med insyn i arbetets praktik eller beroenden inte får bidra,
privata förklaringar om nuvarande eller framtida befattningshavare används som ersättning för arbetsunderlag,
uppdraget saknar en behörig ägare för mandat, resurser eller prioriteringar,
flera mål är högst prioriterade samtidigt och ingen får avgöra vad som ska stå tillbaka,
eller analysen förväntas ge legitimitet åt ett beslut som redan är oåterkalleligt.

En stoppsignal betyder inte att organisationen saknar ett verkligt behov. Den betyder att behovet ännu inte har blivit ett försvarbart analysuppdrag.

Vad kunskapsläget visar

Arbetsdesign. Arbete består av uppgiftsmässiga, kunskapsmässiga, sociala och kontextuella egenskaper. En titel är därför ett otillräckligt underlag för att förstå ett uppdrag (Morgeson och Humphrey, 2006).

Rolltydlighet. Metaanalys visar ett måttligt negativt samband mellan rolloklarhet och arbetsprestation, men sambandet varierar mellan arbeten och bedömningskällor (Tubre och Collins, 2000). Resultaten ger inte stöd för att varje oenighet orsakar låg prestation – de påminner om att olika former av oklarhet behöver undersökas konkret i stället för att samlas under etiketten ”fel person”.

Krav och resurser. Job Demands–Resources-modellen visar varför arbetskrav behöver analyseras tillsammans med resurser och handlingsutrymme (Demerouti m.fl., 2001).

Svenskt arbetsmiljöansvar. AFS 2023:2 kräver bland annat att resurser anpassas till kraven och att arbetstagare känner till arbetsuppgifter, resultat, prioriteringar när tiden inte räcker, stöd och befogenheter.

Forskningen beskriver inte Fairquests arbetsgång, och föreskrifterna validerar inte metoden. De visar varför arbetets krav, resurser, tydlighet och förändring är legitima analysfrågor.

Vanliga frågor

Vad är en felrekrytering?

I vanligt språkbruk: en rekrytering där personen inte når avsedd effekt i funktionen. Bokens invändning är att etiketten sammanfattar flera olika saker som kräver olika åtgärder – ett analysfel, en förändrad verklighet, ett organisatoriskt åtagande som aldrig realiserades, eller ett agerande som faktiskt inte mötte funktionens krav. Ingen av dem blir tydligare av att allt kallas fel person.

Hur vet man om problemet är personen eller organisationen?

Genom att först pröva konstruktionen: ryms arbetet i tiden, motsvaras ansvaret av mandat, har beroendena ägare, och vet personen vad som ska prioriteras när tiden inte räcker? Om personen inte äger de prioriteringar som fyller kalendern är belastningen ett konstruktionsproblem. Metoden fråntar inte människor ansvar, men kräver att en slutsats om agerande binds till en namngiven arbetssituation där mandat, underlag och tid faktiskt fanns.

Vad kostar en felrekrytering?

Boken anger ingen siffra och utlovar inte att metoden eliminerar felrekryteringar. Kostnadskalkyler i branschen bygger på antaganden som varierar kraftigt mellan verksamheter. Det som går att säga metodiskt är att kostnaden ofta är dold: den syns som uteblivet arbete, kompensation från andra och en konstruktion som får ett nytt personärende varje gång.

Vad ska man göra först när en rekrytering inte fungerar?

Kartlägg arbetet som det faktiskt uppstår, inte som det beskrevs. Jämför beslutad ordning, faktisk praktik och ambition. Fråga vem som kompenserar i dag och vad kompensationen kostar. Först därefter blir det meningsfullt att bedöma agerandet – och först då går det att avgöra vilken av de tre utfallshistorierna som gäller.